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电子供应链时代大势滔滔(下)
作者：佚名 日期：2001-8-29 字体：[大] [中] [小]
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《21世纪》：那么您认为电子企业与传统企业最大的差异及其竞争优势表现是什么？
陈奇：电子企业的最大特征是，改变过去传统的预测生产为根据真实的需求来生产，以前的生产都是通过预测来下达生产的计划，如果实现了企业的电子化以后，可以通过收集大量的信息来组织生产，真正由客户来“拉动”产品和供应链的运作。企业的电子化是一项及其复杂的系统工程，需将商业规则、管理方法、解决方案及业务流程
有效地整合，并将其流程电子化，才能有效地形成竞争优势。
电子供应链：链主与“CEO”
《21世纪》：您认为供应链管理最核心的思想表现在哪些方面？
陈奇：主要是三个方面，这三点可以概括为供应链管理模式的“CEO”：其中C就是协同商务（CollaborativeCommerce）；E就是电子企业（E－business），O是业务外包（Outsourcing）。
协同商务
《21世纪》：前面您已经描述了电子企业，那现在您如何看待协同商务呢？
陈奇：传统企业的发展都是按纵向的思维方式进行，常见的说法叫“大而全、小而全”。而协同商务是从封闭、纵向思维方式向横向、开放的思维方式转变。供应商、制造商、分销商、零售商和服务提供商以互惠互补为原则，一同面对市场的竞争，企业的定位从以前企业本身向供应商、制造商、顾客三位一体的转变，现在的商业原则已经变成协调、竞争与合作。当然，协同商务在中国的推广难度相当大，企业的管理基础包括企业的文化都要做很大的改变，在中国能否推行成功，取决于自身的管理和企业的素质。
《21世纪》：针对中国内地企业的特点，你认为实施协同商务的企业必须具备哪些条件，或者说，想要成为链主，必须首先具备什么资格？
陈奇：首先，在行业里有相当的规模和主导地位，因为在内地如果不是在行业里有相当的规模和地位的企业，你说要建立一条供应链，而且要做供应链的链主，是很难实现的。
第二，企业一定要有创新的管理团队和良好的商誉，如果这个企业没有创新精神，在内地企业机制下来做供应链管理，是比较难的，因为推行供应链管理初期往往会得罪很多人，包括在内地的采购和供应等等，人为的因素非常多。那么，实现供应链管理以后，有一套完整的供应商评估系统，而且都是在网上自动的进行数据交换，形成采购订单的下达，管理的重心都会发生很大的变化，良好的商誉就更加重要。
第三，要有很好的企业文化和沟通机制，一方面是企业内部的部门之间的协同，另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同；协同商务是推行一种互惠的经营理念与合作的原则，这一点，在中国也是比较弱的。现在的问题是，强势企业必须抛弃“供应商是靠我吃饭的”心态。
第四，在实施供应链管理模式的过程中，不管你在这个行业里的规模多大，实力有多强，都应请专业的顾问公司和技术伙伴来配合你实施电子供应链的管理，因为你在这个行业里面的地位和知识是有局限的，请专业的顾问公司和技术伙伴来配合的成功率要高的多，一般来说，一个公司从传统的管理模式向电子供应链管理模式转变需要3－5年的时间，在这么长的过程中，需要专业的顾问公司和技术伙伴来跟你一同进行改造。
协同商务是市场逼出来的，拿一个故事来说明，很多人围在一个很大的桌面吃饭，筷子很短，要夹很远的菜，就夹不到，如果换成很长的筷子，夹到菜以后自己又放不到自己嘴里，怎么办呢，只能是我夹给对方的人吃，对方的人夹给我吃，这样彼此都能吃到，这就是协同商务的思维。
业务外包
《21世纪》：按照供应链管理的思想，企业专注于自己的核心能力是非常重要的，那么业务外包的实质及其主要作用是什么？
陈奇：供应链的管理另外一个精髓部分就是业务外包（Outsourcing）。业务外包的实质是利用他人的资源，包括利用他人的智慧、时间和资金三个方面。
第一、由于资讯科技的高速发展，大规模生产时代正在逐步向个性化定制时代过渡。企业的关键资源也由资本转向信息、知识和创新能力。这样，企业能否真正获利，在于它组合资源智慧的高低，企业的差异性也就是智慧的差异性，现在很多企业都是采用借用外脑的方式来提高企业的智慧。例如，亚太地区最大的银行———汇丰银行有2/3的董事是外聘的独立董事，这里不仅是一个管理透明度增强的问题，更重要的是借外脑的智慧。国内现在做得最好的保险公司———中国平安保险公司，这两年高速发展的过程也是通过聘用国际著名咨询公司来帮他们进行保险新产品的开发，很多高级顾问都最后被平安保险纳入旗下，作为高层管理人员。
第二、由于产品的生命周期越来越短，市场的竞争的第一要素是时间。所以，供应链上的企业分工合作，协同预测、协同供应、协同研发就至关重要，以最短的时间推出新产品，是企业生存之道，也是最好利用他人时间的方法。
第三、业务外包更重要的一点是利用他人的资金。传统的经营模式，往往是企业全过程的自我投资与建设，通常项目的完工之日，也是经营面临困难的时候，企业负债率非常高，那么流动资金不足，设备维护和技术升级都没有保障，常见的现象是：项目完工了，技术已经升级了，你的设备也已经落后了。
“链主”背后的诸葛亮
《21世纪》：我们注意到，亚洲物流进入中国初期的主营业务是为第三方物流提供软件和技术支持，但是，后来又调整为以供应链管理平台应用为主，为什么要做这样的调整呢？
陈奇：进入中国市场初期，我们的定位是为第三方物流提供软件和技术支持，但是，我们进来以后就发现，真正的第三方物流公司在中国是没有的，都是运输公司，只是运输公司想借用IT手段转变成第三方物流公司，但现在运输的价格已经压得非常的低，所以这些企业要么亏损、要么薄利。最重要的是中国的制造企业，也就是货主这一方，还没有完成供应链系统的整合，这样，即使第三方物流已经改造成功，又跟谁来对接？第三方物流的客户是谁？
根据目前中国企业的实际情况，只有先把制造商的系统整合好了，其他的服务提供商才可能连接。而且前面我讲到，中国一定要有在行业里占主导地位的企业才能做这个事，龙头企业站出来做这个事才有号召力，供应链的形成一定要有链主，在链主的主导下完成电子供应链的推广，然后链主与链主之间连接成供应链网。
《21世纪》：那么针对这种情况，亚洲物流的产品或者服务有什么样的应对策略？
陈奇：亚洲物流的战略已转向在行业占主导地位的制造商，因为制造商需要的是供应链管理系统。供应链管理系统包括四大部分：供应与采购；计划与生产；物流；分销与销售。亚洲物流提供这四方面的整合技术。我们的产品紧紧抓住供应链管理这个平台，现在已经形成了一个完整的供应链管理产品套件。亚洲物流战略调整的另一个原因在于———物流整合的重点转移，目前讲物流，大家都把精力集中在供应链的下游，低端的物流，其实，包括最后一公里配送在内的低端物流都是没有利润的，因为它简单，容易进入，所以没有利润。真正的“第三利润源泉”是在上游高端这一块，从原材料、零配件→总装厂生产→成品这一过程物流的整合，例如，自动立体仓库的建立，自动的立体仓库就必须与生产线连接。真正的利润是在这边。
《21世纪》：你如何预见电子供应链在中国内地的发展？
陈奇：从制造业入手整合中国企业的供应链是非常有希望的，内地有三方面的优势，首先，内地的加工制造能力已非常强大，其次，是一个资源大国，更重要的是中国是一个巨大的市场。这三股力量的作用会促进电子供应链在中国的形成。
《21世纪》：那么，你认为在全球供应链体系中，中国将处于一个什么样的地位？
陈奇：从全球范围来看，中国将成为国际供应链网络中最重要的节点之一，并成为亚洲供应链网络的中心。